北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏谈集团文化是否可以考核？

bjrdfl · 发表于 2008-2-29 15:49:42

在一些人看来，企业文化是“虚”的，不可能通过考核这种硬性的手段来描述和评估，现在能做的，就是提一些口号，搜集一些言简意赅的名言警句，形成一个无所不包的企业文化理念体系，然后就是开一些大会，在企业集团中进行推广和宣传，要求文化理念上墙、入心（员工记忆）；搞一些活动，丰富成员的业余生活；评一些先进，告诉自己和别人集团文化建设很有成效。走完了这么几步，他们所谓的企业文化建设也就完成了。但是，如果我们深入地问一下，集团文化建设很有成效，它的成效具体是什么时，他们展示给我们的，不是集团风气氛围的好转，不是员工行为的转变，不是集团经营业绩的提高，而是弄了多少制度，举办了多少活动。他们完全忘记了集团文化建设的目标和出发点，不知道从企业集团管理的角度来看集团文化建设。所以，他们不认为能够对集团文化建设进行考核，即使认为可以考核，提出的考核指标，也与集团管理风马牛不相及。北京仁达方略管理咨询公司认为，集团文化是可以考核的，否则，它就不可能成为企业管理的有效思想和手段，也不可能被认为是自经验管理、科学管理之后的企业管理第三阶段。那么，集团文化如何考核呢，集团文化的考核指标是什么呢？其实，文化考核在欧美并不是什么新奇的事情。欧美国家由于理论研究的基础深厚，企业文化建设的相关工具和方法已经相当完善，比如有一整套的价值观的测量工具、价值观的考核方法等。丹尼森组织文化模型就是这样一个运用广泛的模型。丹尼森组织文化模型是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的，该模型是衡量组织文化最常用的模型之一。丹尼森组织文化模型如图所示。<wrapblock><shapetype id="_x0000_t75" stroked="f" filled="f" path="m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe" opreferrelative="t" ospt="75" coordsize="21600,21600"><stroke joinstyle="miter"></stroke><formulas><f eqn="if lineDrawn pixelLineWidth 0"></f><f eqn="sum @0 1 0"></f><f eqn="sum 0 0 @1"></f><f eqn="prod @2 1 2"></f><f eqn="prod @3 21600 pixelWidth"></f><f eqn="prod @3 21600 pixelHeight"></f><f eqn="sum @0 0 1"></f><f eqn="prod @6 1 2"></f><f eqn="prod @7 21600 pixelWidth"></f><f eqn="sum @8 21600 0"></f><f eqn="prod @7 21600 pixelHeight"></f><f eqn="sum @10 21600 0"></f></formulas><path oconnecttype="rect" gradientshapeok="t" oextrusionok="f"></path><lock aspectratio="t" vext="edit"></lock></shapetype><shape id="_x0000_s1026" type="#_x0000_t75" style="MARGIN-TOP: 7.8pt; Z-INDEX: 1; LEFT: 0px; MARGIN-LEFT: 36pt; WIDTH: 290.1pt; POSITION: absolute; HEIGHT: 250pt; TEXT-ALIGN: left;"><imagedata otitle="" src="file:///C:\DOCUME~1\ADMINI~1\LOCALS~1\Temp\msohtml1\01\clip_image001.png"></imagedata><wrap type="topAndBottom"></wrap></shape></wrapblock> 位于图形正中央的是公司员工的基本信仰和假设。这些信仰和假设决定了人们的行为方式及具体行动，但是难以捉摸，因为它们深藏在公司日常活动的背后。图中有4个颜色各异的90度扇形区域，每部分又被细分为3个维度。总计是12个维度：战略导向和意图、目标、愿景、协调与整合、配合、核心价值观、能力发展、团队导向、授权、创造变革、客户至上、组织学习。通过对12个维度进行分析，可以得到组织企业文化的基本状况。对这个图形进行整体分析。位于左边的两个文化特征（即参与性和适应性）注重的是变化与灵活性，而右边的两个文化特征（即使命和一致性）则体现了公司保持可预测性及稳定性的能力。中间的水平线将图形一分为二，上半部分（即适应性和使命）与公司对外部环境的适应能力相关，而下半部分（即参与性和一致性）强调的则是公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题。该模型的一个独特之处在于，它所关注的是每家公司一直试图平衡的两对矛盾。首先是一致性与适应性之间的矛盾：全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题，而那些过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境。另一方面则是自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间的矛盾：过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解，而员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向。4个颜色各异的90度扇形区域所代表的含义是不言自明的，除此之外，对整个图形进行解读（无论从纵向、横向或是对角线方向）也能给我们带来深刻的启迪。而且，不同文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响。研究结果表明，对外部的关注往往极大地影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响着投资回报率和员工满意度；灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和销售回报率等财务指标。

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