完善供电企业内部经营机制的探讨与实践（续）

二、对机关管理人员实行风险挑战制<br/>　　企业的机关管理人员绩效考核是一件非常复杂、非常费力而又效果不明显的工作，蚌埠供电公司1997年开始在全公司实行全员绩效考核以来，对机关员工分别实行了互评、主管评、领导班子评的“三、三、四”加权测评法，也采取了基层评议与综合评议相结合的办法，还采取了日常月度工作卡测评与年终测评相结合的办法，虽然起到了一些效果，但始终未能找到比较满意的方案。分析原因，可能有机关工作专业多、单兵作战、工作弹性大、业绩难以量化、部室内部以及部室之间同比性量化难度大等原因，但最大的问题是所有采取的考核措施只是建立局部的机制，而没有与建立机关岗位竞争的大机制相结合。因此，今年蚌埠公司人力资源管理改革中对机关人员采取了个人志愿、主任选聘、空岗竞聘、风险挑战的办法。<br/>　　其考虑是如果只是空岗竞聘不能使所有岗位的人员都有竞争的压力，如果把所有岗位都拿出来竞聘，耗时耗力，周期长，且可能只是一次性的压力，不能持久。<br/>　　所谓风险挑战制是一种其他人员对已在岗工作人员实行岗位挑战的竞聘制度。其实施方法是，首先公布机关各管理岗位的任职条件，供挑战者对照衡量自身条件是否达到，选择要挑战的岗位，再对该岗位上的现有人员的实力与自己比较，看有无获胜的机率，如认为比较有把握，可向组织人事部门提出对此岗位的现有人员进行挑战竞聘申请，被挑战者必须应战，如不应战则视为挑战成功，挑战者直接可被聘任此岗位职务。如被挑战者应战，则由组织人事部门组织挑战比赛，根据比赛结果决定优胜者被聘此岗位职务，落选者进入人力资源调配中心，可参与其他岗位竞聘或挑战。<br/>　　所谓风险挑战是指挑战者在正式批准参加挑战后，必须辞去现有岗位职务，承担挑战风险，从而提高挑战成功率，同时减少组织挑战的成本。<br/>