你装鸡蛋的篮子编得怎么样？

wwwwwww · 发表于 2007-2-20 07:15:15

<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%" border="0"><tbody><tr><td></td></tr><tr><td>作者：严世华 </td></tr><tr><td>在如今这个愁卖不愁买的年代，每家企业都面临着哈姆雷特式的“是生存还是死亡”两难选择，如何投资如何决策如何扩张……这一系列发展战略的选择，每时每刻都在困扰着我们。于是乎，就有了“是把鸡蛋（投放的资金）放在一个篮子（进入的领域）里，还是放在几个篮子里”的各执己见之争。其实问题的关键是看—— 你装鸡蛋的篮子编得怎么样？ 严世华 编篮子指当企业进入一个新的经营领域时，有没有在这一领域升级管理与服务的能力，也就是说，篮子编得好装多少鸡蛋都不怕；若编得不结实放一个鸡蛋也会打破。例如，诺基亚是大家都知道的一个企业，它成为移动通信行业的大型跨国公司也是这十年的事，在1991年奥利拉入主之前，是做木材的，但那时木材业已陷入困境，锅里没有碗里哪里会有。从管理上来说，当时的诺基亚的规模并不大，还十分混乱，钱从哪里来，到哪里去，根本搞不清楚，每个人也不知道自己该做些什么。诺基亚成功的主要原因在于勇于创新，专注灵活和科学管理。奥利拉入主后，先是确定了要发展通讯业，然后在管理上下功夫，结果8年时间增长了2000倍,已成为全球性大企业，但诺基亚的目标仍然是要做世界上最大最出色的企业，最出色并不是最大，而是指在产品、服务、管理、创新、股东回报、企业文化等诸多方面都成为最好的，以保持企业持久的发展。 说到底就看你怎么样去优化自己投资的产业了，看你有没有把这个产业做优做强的本事，它涉及到你如何来设计这个篮子、如何打造编篮子的“管理经线”以及如何强化“服务纬线”。 ■设计篮子：找对的事（发展战略）做 管理大师德鲁克认为，每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？顾客是谁？顾客的认知价值是什么？战略可以将“事业理论”转变成行动。它的目的使企业在变化莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。它使一个企业能够果断地把握机会。它也是“事业理论”的试金石。如果战略不能产生预期的效果，往往是“事业理论”需要重新思考的第一个严重警讯。同时，出乎意料的成功也是“事业理论”需要重新思考的一个征兆。一个企业只有拥有了一套战略之后，才能判定一个机会是否真的是机会。否则就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。总之，战略规划其实很简单，它不过是“为未来做现在的决策”，但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略；它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。 发展战略是“找对的事做”，必须有规划、有目标地以“决策----执行----衡量”的循环方式一步一步去实现。怎样才能做好一个企业的战略决策呢？在此介绍一位在新加坡公司的总裁的经验。1995年我的朋友在新加坡时，偶尔看到他的公司一本15年发展战略规划书。是他亲手做的.规划中分析预测从1995年到2010年的市场环境及发展趋势，包括产品形势和竞争形势，企业目前产品定位及现有业务在未来的发展方向，拓展哪些新的增长点，如何为未来发展建立完善的组织机构等。厚厚一大本子。当问他，15年是否太长了？他说我们必须要注意长期效益，而不象你们的许多企业家来考察时那样，每看一个项目首先问我何时能收到回报。可见他们最关心怎样在任期内回报，其实这样急功近利的强调短期回报行为，是有负面影响的。从管理学上讲，犯了一个策略上的错误。要知道，任何事情都可以分为两类，紧要的和重要的，它们是不同的。许多人不成功是因为他们把大部分的时间都花在眼前大量的紧要事情上，而没有时间去做重要的事情，这就是管理学上的二八定律。即我们必须用20%的时间去处理眼前那些很多紧要的事情，那是为了眼前的生计；而应该用80%的时间去做那些较少但很重要的事情如发展战略，是为了未来，它才会让我们拥有更多真正的财富。 这里所说的用80%的时间去做那些较少但很重要的事情如发展战略，就是要在战略决策上舍得花气力和高投入。我观察了许多中外企业兴衰的历史，发现其中有一个规律，凡是成功的企业大都遵循了“决策高成本而运营低成本”这样的法则，即舍得在决策上加大投入成本，这样就有效地降低了日后运营中的纠错成本。他们的市场运作尤如一出“三国演义”的大戏，看这本小说时你会感到其中每场战役前都在用大篇幅谈“运筹帷幄”之事，而一旦开战则寥寥几笔决胜千里。 从中不难看出我们做企业的在“设计篮子”时，首先应当有一种“谋定而后动”的舍得出高价请高智商专业人士，以提升自己的策划运筹能力。最近，青岛海尔集团在进入金融领域时正是下了这招“高棋”。他们先是控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券，自己又成了财务公司，而后与美国一家保险公司合资，最后一举完成了“先谋势后谋利”的战略转移。 其次还要有从小处落笔、从微处下手的市场调查高投入，因为“天下大事必做于细”。这方面我们应该学学国外企业搞调研的真功夫。例如，英国的乐意豪音箱是驰名世界的名牌产品。该公司曾派人到中国进行市场调查。被派来的老外不仅到音响市场，而且深入到住“解困房”的普通百姓家中。针对城市普通居民居室面积较小、住房较紧张的状况，该公司设计出一种“油画型”壁挂音箱，不仅充分利用了空间，而且美化了居室，上市后很受欢迎。 美国雪佛龙公司是一家生产食品和饮料的企业，为了摸清市场行情，做到决策科学，该公司聘请了美国很权威的大学教授担任这次调查的顾问。这次调查的重点对象不是商店，不是商品，也不是消费者，而是垃圾。调查者们每天对不同地点的垃圾进行分类、分析，从消费抛弃的包装材料窥探消费者的现实需要，同时预测消费走向。垃圾不会说谎话，但结果是，调查推动了公司的成功。美国一家汽车修理公司，准备利用广告扩大自己的生意。如果在多家电台做广告，开支实在太大，必须选择一个电台。但对广大的司机来说，到底最喜欢听哪个电台呢？为了调查清楚这一问题，经理想出了一个好办法：凡是到公司来维修的汽车，修理人员所干的第一件事，就是检查记录汽车里收音机指针所指向的那个电台。经过一段时间的调查统计就搞清了众多司机常听的电台。公司在该家电台做了广告，花钱不多，效果良好。除此之外，还要注重在决策前对开市后可能发生的“节外生枝”作预算准备，并对关键的岗位上一定要选对人及有足够的顶班储备，另外千万不要节省你在广告创意上的花费，像“农夫山泉有点甜”可能是一句要千金，但是花了也值。因为它是你的万金之源…… ■编织管理经线：把事情作对 管理过程与阅读正好相反。看书时从头看到尾。但管理企业却正好相反，你先确定要什么样的结果，然后尽一切能力去实现这一目的。即把事情作对。德鲁克认为，管理不在于“知”，而在于“行”。我们的企业与国外相比技术差距不小，但更大和更致命的差距还在管理方面。中国的绝大多数企业面临着一个难题，那就是富有创造性的、强有力的企业领导人不能事事亲为的时候，怎样把自己的意图完整地、有效地贯彻到企业运作的每一个角落，尤其是企业规模迅速扩张的时候。世界名牌公司考虑的问题是企业的生命怎样健康地延续下去。这两个问题的答案是一致的，就是建立有效的管理制度，并把它彻底贯彻下去。 一般来说，当企业达到一定规模时，老板就会突然意识到需要制定管理制度了，因为员工必须了解他们的职责权限，行事方式以及何事会或不会给他们带来麻烦。老板制定的有些管理制度是为了企业的生存，避开可能摧垮企业的错误；有些是为了维持某些标准；还有些则是老板觉得自己技穷才尽才制定的。另外一些规则制度的制定则是由于他认为自己发现了新的方法，可以用以提高企业的销量与服务水准，或精简他的管理系统或者降低成本等等。但管理制度的制定一定要从企业实际出发，从科学规范上考虑。要知道，当出现员工服务差、产品质量低，销量下降等问题时，往往是由于老板制定了坏制度而造成的。 世界名牌公司丰田，目前是仅次于通用、福特的著名汽车公司，它1937年成立，到目前为止已经历四代领导一棒接一棒，使丰田公司成为占全球市场10%的大汽车制造商，真正做到了“有路必有丰田车”。与中国的企业只有10年的寿命相比，丰田为什么能历经60年而充满活力仍旺盛不衰？就因为丰田制定了一整套严格、有效的管理制度，这套制度被誉为“丰田生产方式”。举一个小例子。如一台机器停了下来，丰田公司的员工怎么做呢？他会这样找问题： “为什么机器停了？”——原来因为超负荷，保险丝断了； “为什么超负荷了呢？”——原来因为轴承部分的润滑不够； “为什么润滑不够？”——原来因为润滑泵吸不上油来； “为什么吸不上油来呢？”——原来因为油泵磨损，松动了； “为什么磨损了呢？”——原来因为没有安装过滤器，混进了铁屑…… 通过问这几个“为什么”，就会发现解决问题的方法是安装一个过滤器。如果不通过这种方式把问题产生的真正原因搞清楚，换一下保险丝或油泵轴就算完事，必然使问题得不到真正解决，过一段时间还会出现同类问题。这就是管理的力度，这就是搭建了管理“平台”后的效果。 从2001年起，我就开始为广西一家农药公司做管理顾问。经过一段时间的考察与磨合，我发现客户总在埋怨的工作无序、没人负责任等问题，其实根源还在客户自身，这是由于他没有建立起规范有效的“例行管理”制度造成的。于是在一次与客户吃饭时，我向他谈起一个“名相问牛不管杀人”的历史典故： 汉代名相丙吉，一次外出巡视。碰上一宗杀人事件，他没有理会；而后看到一头牛在路边不断地喘气，却立即停下刨根问底，仔细询问。随从不解，问为什么人命关天之事他不管，却关心牛喘气。他说，路上杀人自有地方官吏去管，不必我去过问；而牛喘气异常，则可能发生牛瘟或其他与民生疾苦的问题，这些事情地方官吏又往往不太注意，因此我要查问清楚。 此事应用于我们企业管理中很耐人寻味，如果把“杀人事件”看成例行事件，那么“牛喘气”实际上就是一个例外管理的典型。因为这类“杀人事件”的处理实际上已经制度化、流程化，并有专门的机构负责处理，作为领导完全可以让他们去自行处理。相反，牛喘气作为一种偶发性例外事件，由于缺乏制度化、流程化的解决方式，而且没有专门负责的组织机构，就容易忽视而造成严重的后果。丙吉这种放手流程内和例行性事件，专注流程外和例外事件的管理思想，对我们企业管理及其他工作有着很深的启示。在实际工作中，由于我们企业的管理规范化、职业化程度还比较低，存在许多随意的模糊的东西，出现一些管理上的“死角”，尽管一时不太引人注意，但它的扩展和沉淀很可能对公司的发展形成极大的损伤，故重视例外管理非常重要。不过重视例外管理与干部培养也是相辅相成的。它所包含的另一方面是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给予下属更多的信任，使企业管理走向有序化…… 随后，进入夏天农忙农药销售旺季，我又陪客户开车去广西、湖南、广东三个省的农药市场进行为期9天的现场考察。途经柳江、柳州、桂林、全州、永州、邵阳、常德、益阳、长沙、衡阳、郴州、韶关、广州等13个市县及22个农药经销单位，所到之处在各地商家实际访谈的基础上，又深入一些乡镇级农药零售网点实地考察，一路上针对其市场营销、销售管理、终端维护等实际问题进行“现炒现卖”式的陪练。 我提出，注意在我们的企业规模、产值、效益刚刚形成规模之时，就开始把企业做得十分规范，先拥有一个良性运营的内核——套规范的运营体系和核心竞争能力，再进行市场化复制。因为随着我们企业规模的急剧膨胀，企业的管理已经大大滞后于企业的发展，由于未能及时建立起管理的规范，企业仍然要靠能人，而且需要大量的能人，因为企业大了，要管的事太多了，但能人却太少了，完全不能满足企业的需要，找不到能人，又该怎么办？没办法，只有拔苗助长，把一些表现较好的员工提拔到管理岗位上来。这样一来，只能是拔苗助长，管理上的无序和混乱将成为必然，管理上的隐患日益暴露。实际上，这是一个不可回避的问题，企业靠什么发展，靠能人？还是模式？解决的办法只能是建立一套行之有效的规范化企业管理模式。在这种企业管理模式下，企业中大大小小的事务都制度化、程序化、规范化、标准化了，个人的作用就不再举足轻重，一个没有企业管理经验的人，经过职业培训后就能轻轻胜任企业管理工作。这正是许多外企不缺能人的原因所在，也正是解决企业管理问题的根本所在。所以说，刚起步的小企业靠能人，不需要管理模式，但企业要做大，就一定需要管理模式加职业经理人，这是企业发展的必然规律。并已经被大量中国企业的成长实践和西方企业的发展历程所证实。对于快速成长的企业，不可能找到大量能人而只能从企业内部的受管理者提拔管理者之时，最为重要的任务就是建立一套科学的、程序化的、规范化的企业管理模式，为这些年轻的管理者提供一个标准的基础管理平台，并建立职业培训体系来帮助他们掌握必要的企业管理技能，这才是企业可持续发展的重要基础。 同时，针对在考察的沿途终端售点耳闻目睹，各竞争厂商的广告、横幅、POP海报，可谓铺天盖地；可客户的终端则寥寥无几，甚至根本看不到，即使有也是平白无奇和没有视觉冲击力……我指出，透过现象看本质，表面看这是客户的市场推广及促销措施不得力，实质上则反映了我们的营销意识和素质急需要来一个“大提升”。不要以为我们的品种齐全就等于拥有了市场，关键是要在“怎么样卖的快？如何卖的多”的营销上下功夫。而要达到这些营销力度，唯一的解决办法只有靠不断提升人的营销素质的充电培训。因为再好的营销套路，若一线员工没有领会要点，不会操作，也只是纸上谈兵。为此本公司要构筑一个开拓农村市场的员工培训平台。它是指从总经理到部门和市场经理各层次，再到各地市场业务员层次，再到员工各级，层层进行“传、帮、带”，培养人才的一套操作模式。通过培训，要求每个市场员工做到“三会”：会调查研究，会操作“四大法宝”（贴海报、搞促销、刷墙标、制作媒体广告）、会售后服务。 而这一切，都需要从建立制度化、流程化，并有专门机构负责处理的“例行管理”入手。 于是回来后，我们先从建立“工作说明制”开始。因为企业的员工常常浪费时间和精力，仅仅是因为他们没有充分理解他们负责什么。他们花费大量时间进行试错而不是工作。老板们经常假设——这是不正确的——员工们知道做什么和怎样做（包括工作的先后次序）。许多时候却不是这样的。事实上，数目惊人的员工——在我们与之一道工作过后一些公司中，比列高达70%——并不十分清楚他们的表现是如何被评价的。甚至许多中层和高层管理者也不知道他们的工作标准，他们如何被期望，以及如何被衡量的标准。这些员工所需要的是清楚、恰当定义的工作说明，以及有意义的、精确的、被广为传播的工作标准。 在当今知识经济时代，管理比产品更重要。为此，企业要制定好工作说明，要让所有员工有章可循，应知应会。它是公司员工日常工作的行为准则，员工工作如何做，说明上写得清清楚楚，照着做就行了，管理人员的工作就是监督员工是否违反了工作说明的规定。要做到“说明使管理更轻松”。员工需要理解：他们将负责什么以及衡量他们工作表现的标准是什么。这包括一份简明扼要的工作说明，列出每个员工负责的具体领域；尽可能地详细，详细得包括工作的每一要素。一个好的工作说明能造福于员工和公司；这也可能成为许多关键的人事工作的基础。一个好的工作说明提供了选拔、聘用、引导、培训员工的基础，也是确定奖金发放标准、新目标和目的的基础，还是培养员工（从工作开始、阶段性回顾、表现评价到员工的提拔计划以及事业途径设计）的基础。其目的是为了使客户的人力资源管理，通过例行化的程序做到“3到”： 到人----使每个人清楚自己每天应该干什么？下达工作到人。 到位----让员工明白自己的工作范围有哪些？执行任务到位。 到底----当员工明细上两条后，管理人员应该将工作落实到底。 目前，客户的企业管理“例行化”工作已步入正轨。 2002年，我又提出进入“锁定终端年”的方案。其中对规范细化终端管理的“怎样细分、培训、包装、维护”等问题，同样制定了“例行化”的明确规定…… ■编织服务纬线：让顾客心满意足 请看下面这家高科技公司的总裁是怎样力排众议，全面导入服务战略的： 美国网络设备科技公司的CEO史密斯清楚知道他放在董事会桌上的15英寸厚营业计划书，绝不会令这些投资者感到开心。对史密斯企图开发的复杂交换系统，前来开会的创业投资家将投入1100万美元。这套系统旨在协助大公司建立起自己的网络。技术和风险相当大。美国网络设备科技公司（Network Equipment Technology，简称NET）并不对投资者保证系统能按预期地抢先市场推出，或能有效对抗竞争者。 现在，史密斯要求他们承担一种全新的风险，就连最大胆的创业投资家也会感到胆怯。史密斯不想稳扎稳打，也就是如同其它新创办的交换机公司一样，把销售和售后服务转包给另一家公司；他提议自己公司以全新的服务战略来设立销售点和服务部门。这次投资将超过1100万美元，几乎接近正式推出这套系统的总投资额。在这1100多万美元中，单单服务部门就要600万美元，而且根据预测，维修业务在几年内赚不到一块钱。即使如此，史密斯仍建议为了加强服务能力，要采取各种可行的措施，包括削减几个极具吸引力的研究开发方案的经费。而且他希望在正式推出第一个产品之前，就开始建立服务部门。这使得该公司在尚未有任何收入之前，先要为成立服务部门投入大把的钞票。 创业投资家在翻阅史密斯的这份计划书时，逐渐皱起眉头并轻声嘀咕着终于有一位忍不住大叫道：老天这怎么得了。热烈的讨论渐渐展开，接着出现极大的争议。有位投资家问史密斯，如何证明值得下这种赌注。作为一家新创办高科技公司的领导者，他怎能为建立顾客服务部门而削减研究开发经费？另一位创业投资家列举不必设立服务部门的诸多好处。他坚持认为NET公司应该将销售和服务业务员包给另一家公司，原因是这样可以提高上市速度并降低风险。第三位创业投资家指出这套规模庞大的服务计划，将迫使该公司大幅度降低交换机的销量。为什么不采取所费不多的方式提供服务，如把硬件的售价降低，借此扩大市场？ 史密斯对这些建议完全听不进去。他辩解说，NET的潜在顾客期望所受到的一点一滴的服务，都要跟IBM所提供的一样好；而只有在自己设有服务部门的情况下，才能达到这种服务品质。NET的生意不是销售通讯设备，而是解决顾客的通讯问题。为此，史密斯强调，NET必须提供全世界最好的顾客服务。而像NET这种公司，如果以低价提供低品质的服务，实在是自贬身价，因为它完全可以提供优异的服务，并收取高昂的费用。 最后，史密斯看出这些投资人无论如何都不肯答应到了最后摊牌的时候。他摘下身上的公司徽章丢到桌上，宣称如果在座的投资人不肯核准这套计划，并筹措到成立服务部门所需要的资金，那么他只有辞职，请他们另请高明，他不能再跟这些人穷耗下去，眼睁睁看着一生的大好机会付诸东流、毫无收获。 史密斯最后赢得了这场“服务决策”战役，而这些NET公司的投资人，也衷心感激他固执的战略决策。到1988年，也就是摊牌之后的第三年，NET公司开始大发牛市。年收入高达1亿美元，并且掌握了通讯网络交换系统四分之一的市场。该年利润跃升到1500万美元，而且每一季都增加一倍。该公司股票在1987年上市时，每股是16美元，第二年就上涨超过22美元，便得那些创业投资家的报酬，至少是当初投资的13倍。 NET公司成功的最大原因，是靠它杰出的服务工厂，亦即基础建设。由于史密斯的大手笔，NET能使它的交换机在99%时间都正常运转。每当发生顾客无法修复的故障时，NET的维修工程师会立刻赶来，在两小时之内使一切恢复正常。这种反应能力建立了无价的口碑。该公司在推销时会请潜在顾客电话询问任何一家采用NET交换系统的公司。然后再询问采用竞争者产品的公司。只要潜在顾客接受这项挑战，他们会听到难以置信的赞美。有位潜在顾客告诉该公司说：我从未听过这样的赞美，你们一定会付出不少代价，才使顾客肯说这些话。 最大的赞美是在1987年——IBM正式同意成为NET交换系统的营销和服务伙伴。 2000年 5月份，我受四川一家印刷机械公司董事长之邀，为该公司导入CS经营策划。这是家只有100多人的县级小企业，别看它“小”，却在全国切纸机行业中，通过不断创新，引进西方全新的微机控制技术，开发出一系列电脑控制切纸机专利产品，成为整个行业专业化生产中高档切纸机的“领头羊”企业。如此好的经营形势并未让他们“冲昏头脑”，仍在居安思危寻找新的市场拓展空间，希望从服务上寻找新的利润增长点。 我在公司咨询诊断后，董事长问我：有什么问题吗？我举起手中已喝了一半的茶杯子说，请看, 我手上的这杯水正处于什么状态? 他说，还有一半正满着。我说，按常规讲, 你的说法没有错。“杯子已经装满一半” 和“杯子还有一半是空的” 没有任何区别。但按市场的眼光看, 这两句话的意思却截然不同, 产生的结果也完全不一样。如果你总看到杯子还有一半是空的, 那就找到了新的市场拓展空间。接着，我开始揭“谜底”：我认为该公司目前“空着的一半”是周到的服务。要想发展周到的服务，首先要开发一套服务策略，以此制订出相关的规范管理配套措施，并根据用户对公司服务的期望加以细分。 从目前用户提出的服务要求来看，80%的用户都对整个服务过程中占20%的售中支持这一环节提出的期望最高，也就是公司的销售服务部门要拿出80%的精力、时间和费用，来处理只占20%的售中支持中暴露出的调试、安装、现场咨询培训等服务问题。因此，本着“抓主要矛盾，解决关键问题”的原则，对在售中支持中出现的“知识服务”问题，要帮助用户达到能够“自助服务”的能力，并进行预防性、超前性、精细化的细分： ●对机器的主要技术规格严格、精确地提供详尽的咨询说明； ●对机器的结构、使用和调整，要增加可视性的图片解说； ●对机器的电器控制原理，向用户提供专业化的上机前实际操作培训； ●对机器的安装与试车，向用户提供边装边教式的全程“保姆式”服务； ●对机器的润滑、维护、保养、技术安全和主要配套产品，采用建立用户购买时段档案，随时地以“提醒式”服务来完善； ●对故障分析排除，采取向用户维修人员进行专门化的“交钥匙”：接手服务。 我强调，要“周到” 到重新编制产品说明书上，而且要编得最好能让一般工人都能看懂才行。为什么？因为我发现该公司售后服务人员的大多数工作都忙在解决用户最起码的安装、使用、维护等问题上。这样既加大了服务的成本，又耽误了用户的时间。再拿公司的产品说明书一看，感到编得太专业、太标准化了。必须要转换成用户的眼光来编写，这就像我的一位儿科医生朋友说的：“要想知道初学走路的婴儿什么样，那你就弯下腰来，降到同样的高度才行。在地板上爬一会儿，你就会从不同角度来看待事情，很快弄清何为弊何为利了。”一般来说，顾客需要有人为他们解决那些自己无法解决的难题. 而我们企业中负责编写产品说明书的人往往都是工程技术人员，喜欢用专业化和技术性极强的知识来编写，但却忽略了他们的使用者并非都是工程技术人员，无形中加大了售后服务的工作量。 其实，最好的服务是售后没有服务，并能使用户“自助”的服务。 用户也不愿意买了产品因看不懂说明书而急得抓耳挠腮，打电话等你来“售后服务”。好服务是那种事先就为用户十分周到的想到可能会出的问题，而设置好“不让它出现”的售前服务。也就是说销售还未行，服务就已经开始了。这种服务，一定要超越用户的期望值，使他一用上你的产品就感受到一种“比他想象的还周到” 的惊奇，这种出乎意料的服务他能不满意吗？ 为达到这一“周到”，我又对全公司在强化CS观念、制定服务保障策略、营造用户服务模式、订立激励措施、健全服务衡量体系等方面进行了全面策划整合。 现在，随着该公司服务品质的提高，销售出现供不应求的局面，一些用户住在当地宾馆里拿着支票等着能订上货…… 作者小传: 严世华，北京商品经济学院策划系教授、北京首嘉西艾士商务咨询有限公司董事长兼总经理。过去曾是科技日报记者。1996年辞职下海闯海南，创办了我国第一家CS经营运作室。承接亏损企业进行CS经营试点成功后，总结出“CS五步掘进规则”和“ES（员工满意）管理法”，向全国80多家企业推广。写有专著《商战新王牌：CS经营法》。 近年来，在全国上百家报刊媒体发表600多篇CS普及文章，并在北大、浙大、中大、川大等名校以及长虹、美的、海尔、湖南五强集团等著名企业为12000多位经理人做CS培训演讲110多场。其首创的CS经营法和ES管理法，被广大工商界和有关专家誉为“理念全新、思路独特、适合国情、实用有效”的市场竞争王牌。 </td></tr></tbody></table>

时代之恋 · 发表于 2007-3-31 09:05:57

在最基本的地方下功夫,会取得最基本的成功,再接着下,再接着成功.人生就是这样,一点一点的付出劳动,再一点一点的收回成果.

cleverqq · 发表于 2007-4-2 09:12:33

明白楼上的意思，只要功夫深铁杵磨成针阿！

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