完善供电企业内部经营机制的探讨与实践（续）

　4、县公司纪委书记、工会主席两职位合并腾出一个职务空间，设一名常务副总经理，分管县公司经营工作，另设生产、营销、三产副总经理，常务副总经理重点协助总经理对公司的财务、审计、计划、三项责任制考核等经营活动进行管理，使总经理从日常繁锁的经营工作中解脱出来，集中精神考虑发展、稳定等大局问题，同时也解决其他分管领导分管面单调、缺乏协调的问题，真正体现县公司以经营为中心的战略思想。<br/>　　5、加大县公司领导交流力度，每个县公司领导班子7人中有3～4人交流任职。县公司由于员工人数较少，亲属网络明显，且纵横交错，加上农电工作的复杂性，干部本地任职较难打开局面。总结以往经验及教训，县公司干部交流比不交流好，多人交流比单个交流效果好。交流任职有利于打破关系网，有利于培养锻炼干部，真正看出其工作能力。<br/>　　6、对四个县公司领导班子考核实行“纵向排序，横向同比”的办法，即根据考核结果量化为分数，在本班子内排出先后顺序；在不同县公司同一方面的分管领导进行同类比较，排出先后顺序，以便促进每位领导在工作中争先晋级。<br/>　　与市公司干部实行“内阁制”相比，县公司的“准内阁制”未能避免党、政“两心”问题，牺牲了部分效率，多花了监督、交流成本，但可以较好地保障班子成员的政治经济安全，也有利于打开局面。<br/>