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核心竞争力，战略联盟，收购和兼并，创新，业务流程重组，信息技术改变管理，品牌，渠道建设，顾客满意度，全面质量管理等十大管理实践在过去为中国企业带来了深刻变化，在将来，也必将对中国企业产生深远影响。<br/><p> 核心竞争力：这一管理理念引入中国时，中国企业界对自身核心竞争力开始了审视和反思。但如今的中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清。<br/> “核心竞争力”这一术语首次出现于1990年熏当时正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。<br/> 虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：1.竞争力不等于核心竞争力；2.核心业务不等于核心竞争力；3.没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。<br/> 战略联盟：实践证明，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。<br/> 用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词大概是在90年代初。王文京用“宏观、遥远”来描述他当时听说这个新词时的感受。经过多年的磨练，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商。王文京也成了运用战略联盟的高手，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了联盟。王文京这样认为：“我越来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。联盟让企业在更大范围内去配置资源。”<br/> 收购和兼并：在中国企业拉开轰轰烈烈的购并风之时，面临的挑战也凸现出来。<br/> 1993年宝安集团通过二级市场收集流通股的方式取得延中实业（今方正科技）第一大股东地位，这是发生在新中国证券市场的第一起公司购并案。从此，中国企业轰轰烈烈的购并风由此拉开。<br/> 中国企业购并的挑战在于：公司的长远计划不明确，缺乏财务数据或会计标准而引发问题，缺乏整合程序的专业知识，所有权模式仍在变化等。中国企业未来的购并会有两个发展趋势：1.跨国购并会更频繁，将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，生机勃勃的中国企业也开始利用购并这一工具走向海外。2.更多行业整合型的购并将在中国企业间发生。</p><p> 创新：为了实现创新，企业内部必须要有一个正式的系统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。</p><p> 企业经营管理的核心是资源，“创新就是创造一种资源。”对于企业来说，创新这个概念很好理解，但操作起来并不容易。对于中国企业来说，现在正在逐渐步入知识经济，企业必须更重视创新人才，建立一个能加速学习、开发创新产品和流程的系统。企业内部必须要有这样一个正式的系统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大师TomPeters所述，行政总裁（CEO）必须要做摧毁总裁（CDO）。</p><p> 业务流程重组：强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动。这对中国企业来说极具实践意义。</p><p> “业务流程重组”这一理念的引入对中国企业极具实践意义。中国传统的企业组织和活动都是条块职能式，如采购、财务、业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。</p><p> BPR（业务流程重组）强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动。因此，几乎中国所有的企业都有必要重新审视自己，进行业务流程重组。</p><p> 信息技术改变管理：中国企业已经走过了运用信息技术改变管理的三个阶段。</p><p> 在过去10年，中国企业运用信息技术改变管理的历程基本可分为三个阶段：第一阶段是“自动化”：即运用信息技术部分或全部地取代以人工方式进行的活动和业务职能，促进生产、经营和管理过程的自动化，提高效率和降低成本。第二阶段是“合理化”：应用信息技术全面改造业务工作流程，整合企业资源，使企业的经营管理水平全面提高，ERP（企业资源规划）系统就是这一阶段信息技术应用的典型代表。第三阶段是应用信息技术重塑企业的管理模式和经营理念，改变企业的产品或服务领域，创造出新的竞争优势和经济增长点。</p><p> 品牌：品牌空心化危机时的中国企业要注重品牌战略规划。</p><p> 品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其它宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应。对我们来说，口碑极其重要。</p><p> 就中国企业的品牌建设而言，要补的一课是品牌战略规划。目前大多数中国家电企业面临着十分严重的品牌空心化危机。这是由于长时期缺乏品牌战略规划所导致的。品牌空心化的主要表现是：品牌单纯的符号化、有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。</p><p> 渠道建设：不能孤立地谈渠道建设，而要结合整个行业的发展趋势来考虑。</p><p> 90年代初，渠道是一个很简单的概念。以家电为例，当时中国的彩电供不应求，毛利率很高，有能力支持总代理、分销商、经销商、零售店这样一个庞大的分销体系，使厂商能很轻松地把货“铺”到各个终端，但其弊端就是始终无法消除的区域市场冲突、价格混乱和信息反馈慢。</p><p> 未来较为理想的渠道模式会是怎样的呢？专家认为，不能孤立地谈渠道建设，而要结合整个行业的发展趋势来考虑。</p><p> 顾客满意度：企业应注重帮助客户在拓展“客户的客户”的能力方面下更多功夫。</p><p> 自从90年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本的战略。这一理念风行的经济环境与80年代的欧美很相似。当时，绝大多数行业也已处于买方市场。如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。</p><p> 就未来的顾客满意度战略发展而言，专家认为除了提高产品的满意度和客户购买过程的满意度外，企业要更注重帮助客户在拓展“客户的客户”的能力方面下更多功夫。</p><p> 全面质量管理：全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果各不相同。</p><p> 所谓全面质量管理就是“通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化，以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。”作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果各不相同。</p><p> 就中国企业而言，主要是通过ISO9000的达标活动来实现质量的提高。ISO9000系列国际质量管理标准于1987年问世，这是TQM发展到一定阶段的产物。ISO9000在许多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。</p> |
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