沟通：绩效管理不可跨越的一步

<p align="center"><font size="5"><strong>沟通：绩效管理不可跨越的一步</strong></font></p><p><font size="4">　　据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，美国的管理者最头疼与员工沟通绩效考核的结果。他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部，就算完成任务。<br/>　　这里的“溜”字听起来让管理者有点尴尬，但据说还有更尴尬的。<br/>　　有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把办公室挪到洗手间。<br/>　　也许这是真实的故事，也许这是有人杜撰的传奇，但它的确反映了一个问题，就是管理者面对绩效考核的时候比较憷头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，比较回避这个过程。希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，没有绩效考核最好，就什么都省了。<br/>　　然而，理性的分析表明：要想得到有效的绩效考核结果，沟通是不可跨越的重要一步。而有效的沟通也必须从时间、空间、内容和形式等多方面来掌控。<br/>　　绩效沟通一要连续。绩效管理是个只有开始没有结束的旅程，而且需要连续和循环的努力以保证其成效。直线管理者不能被动等待业绩评价的那一“危情”时刻，硬着头皮把它做为一个任务来做，而应从帮员工制定业绩目标开始，续之以业绩辅导和业绩评价，并完整记录全过程，保证过程的可回溯性，以便有的放矢地提出下一循环的改进方案。<br/>　　绩效沟通二要持续。沟通不仅需要时空上的延续性，也要随事就人，保证内容上的严密性。在制定业绩目标阶段，管理者需要与员工明确和加深以下几个方面的共识：考核周期内员工的职责，他的工作对于企业的意义，他的权利范围，他从工作中获得的个人利益，工作量、质期的标准，需要哪些帮助或培训等。在业绩辅导阶段，管理者需要了解工作的进展状态，帮助员工清除工作障碍，提供及时跟进的培训和智力支持，就事论事地把员工在具体工作中的表现反馈给其本人。到考核周期的末端，管理者需要拿出以往的绩效记录，做一面客观映照得失的镜子，公平、公正、公开地进行业绩评价，择优奖励，并提出扬长补短的建议，为下一周期建立基础。<br/>　　绩效沟通还要充分考虑特性。营销工作需要较强的自主性，需要持续的工作热情和独特的工作方法，在有效的激励下，尽量地拉大差距。生产一线的员工需要服从命令和程序，按规定办事，很多时候不能少干，更不能多干，工作独立性差，需要心理和情感的稳定来保证生产的安全，不宜有过强的刺激。一些管理和技术岗位上的人员需要不断地创新突破，由创新潜力和学习力构成的“无形资产”和这类资产所创造的财富，是构成企业核心竞争力的要件，很难以月或年的固定周期评价其价值，而且需要留有空间，允许创新结果的失败，对于这类群体而言，能力和态度指标是重要的。<br/>　　绩效沟通除了随时随地随人以外，还要讲求形式。即需要扎实的基础工作为结果提供真实数据，也需要一些非正式的沟通，做好软性连接和铺垫。在管理者一方，需要与员工签订责任状等形式的目标标准，制定岗位说明书等形式的行为标准，做最终评价的标尺，也需要促进员工按照标尺随时自我总结和自查，帮助他们自明而不仅是批评和惩罚。<br/>　　最后，凡是科学管理都强调记录，手中有据，心中有数，没有量的概念，一切免谈。&nbsp; <br/></font></p>